Traženje novog predsjednika uprave

 VRHUNSKA ZADAĆA

Traženje članova i predsjednika uprave svakako je vrhunska zadaća. U takvim projektima klijent agencije za traženje kadrova je nadzorni odbor ili predsjednik uprave.

U Hrvatskoj i regiji jasno se reflektira globalni trend ubrzane fluktuacije - promjena na vrhu kompanija, osobito onih koje kotiraju na burzi, i danas je viši nego ikad. Istraživanja pokazuju da 2/3 predsjednika uprava vjeruje da su sjajni vođe na pravom mjestu, dok nasuprot tome tek 1/3 članova nadzornih odbora dijeli isto uvjerenje. Ovakvo stanje posljedica je niespunjenih očekivanja dioničara i vlasnika a uzrok je složenijih i žešćih zahtijeva na izvedbu i konačni rezultat traženja vrhunskih talenata.

ZAŠTO PREDSJEDNICI/ČLANOVI UPRAVA NE USPIJEVAJU?

Iskustveno prepoznajemo nekoliko dominatnih razloga:

1. Poslodavci prihvaćaju sustav "rock zvijezde" koji se temelji na mitu da je predsjednik uprave kao brand nenadomjestiv. Time se manager automatski nagrađuje bez obzira na rezultate. Taj sustav povećava plaće, bonuse i privilegije, a na trošak dioničara i zaposlenika. Ostaje činjenica da nitko nije nenadomjestiv kad rezultati nisu postignuti!
2. Propuštanje signala da se prepoznaju megatrendovi ujedno je i izvor najčešće strateške pogreške managera. Megatrendovi se mogu pojavljivati polako ili biti iznenadni a predsjednik uprave treba njima prilagoditi poslovanje - da bi tvrtka preživjela.
3. Lutanje od središnjih kompetencija tvrtke: u okolnostima kad sve ide mirno skloni smo «auto-pilot» pristupu, što je riskantno ako su ključne kompetencije vezane na profitabilnost. Ne treba zaboraviti da se skup vještina stečenih kroz praksu neće automatski pretvoriti u vješine koje će manageru trebati u budućim okolnostima.
4. Mnogi su manageri trenirani da visoki rizici donose visoke dobiti ali neplanirani rast tvrtke može imati razorne konzekvence.
5. Sklonost žrtvovanja dugoročnog zdravlja kompanije za kratkoročne dobiti.
6. Negiranje da problem postoji karakterizira pristup vođenju koji se temelji na reaktivnosti i isprikama umjesto proaktivnosti.

NASLJEĐIVANJE I NOVI TALENTI

Neplanirane promjene na vrhu kompanija uvjetovane lošim poslovnim rezultatima, vrlo su skupe i ponekad imaju nepredvidive štetne posljedice. Npr. predsjednik uprave koji odlazi odnosi sa sobom i spoznaje o talentima na vrhu kompanije kao i o vrsti talenata koje će kompanija trebati ubuduće. Dodatni je problem u činjenici da će u tim okolnostima najvjerojatnije otići i najtalentiraniji ljudi. Tada se jasno pojavljuje problem nasljeđivanja u kompanijama. Nažalost, u Hrvatskoj i kompanijama u regiji takvog sustava najčešće stvarno nema (deklarativno – ponegdje!). Stanje je teže utoliko što smo suočeni s deficitom managerskog kadra, osobito onog s razvojnim kompetencijskim potencijalom. Jedan od razloga je u činjenici da hrvatski manageri u svojim kasnim tridesetim godinama nisu posvećivali dovoljnu pozornost i napor razvijanju kompetencija i usvajanju u budućnosti potrebnih znanja i vještina. Dominantna orjentiranost na osvajanje top pozicija a zatim potpuna praktična posvećenost operativnom poslu (i posljedičnim materijalni benefitima) s ciljem zadržavanja pozicije dovodi do nedovoljnog investiranja u osobni i profesionalni razvoj. Ovu generaciju počinju ozbiljno ugrožavati «milenijci» - profesionalci u ranim dvadesetim godinama, nemilosrdni i sjajno up-to-date obrazovani. Uz to, globalno su ujednačena generacija. Čini nam se da regionalno ova generacija profesionalaca dobiva, osobito u Srbijanskim tvrtkama (pa i javnom sektoru), možda najbolje prilike za profesionalni rast kroz delegiranje odgovornosti ali i mentorstvo iskusnih managera «staroga kova». Konačno, Hrvatska i uža regija postaju sve zanimljivije visoko kompetentnim i motiviranim stranim managerima od kojih su neki (osobito iz novih članica EU) spremni raditi i za znatno nižu naknadu od lokalnih «super zvijezda».

ULOGA NADZORNOG ODBORA

U traženju kandidata za top pozicije headhunter neposredno surađuje s nadzornim odborom. Često je iskustvo konzultanta da nadzorni odbor sanjari o karakteru osobe koju bi htjeli na vrhu kompanije a s kompetencijama «stoje malo slabije». Nude idealizirane obrasce i primjere ljudi koje poznaju ili misle da ih poznaju. Najčešće ne razmišljaju o korporativnoj kulturi, koja će se znatno mijenjati dolaskom novog managera. Uz to, često je mišljenje da što je viša pozicija i što je «razvikaniji» kandidat-manager to je manje potrebna objektivna procjena managera jer bi možda mogla biti i odbojna kandidatu («rock zvijezda» sindrom!). Poslovni okoliš u nas je vrlo uzak. Svi se znaju» dok ustvari imaju vrlo netočne i nepotpune informacije o kompetencijama managera a prosuđivanje umnogo ovisi o medijskoj eksponiranosti osoba.

MORALNI KARAKTER MANAGERA

Osobnost i osobne vrijednosti managera je često zanemarivana dimenzija čak i u najdetaljnijim back-ground provjerama. S izborom novog top-managera nadzorni odbor stavlja u njegove ruke ne samo financijsko zdravlje kompanije nego se nada povjerenju i pouzdanju dioničara. Čini nam se da možemo izdvojiti bar dvije klase (karakterno) neuspješnih managera:

Vrlo ugodni, «plutajući ljudi» koji olakšavaju sastanke, nikad se ne žale, ne kritiziraju – prva su skupina. Ti ljudi ne predstavljaju ništa, nemaju ambicije, vizije, mišljenja ili osobnog sadržaja.

Drugu, najveću skupinu, čine «narcisi». Visoko su energični, natjecatelji, orjentirani na postignuće i izgledaju kao vođe. Ali ne prihvaćaju savjete, osjećaju se omnipotentni, izuzeti od socijalnih zahtijeva, ne toleriraju kriticizam i iskorištavaju podređene.

U lidera postaje sve značajnija moralna strana. Od «Rata za telente» okrećemo se «Ratu za karakter». Izgleda da prolazi period kad su tvrtke prvenstveno željele angažirati dinamične i karizmatične egzekutivce koji će opetovano donositi rast kvartalnih rezultata, ponekad bez obzira na cijenu.

Osim vanjskih snaga i profesionalnih postignuća headhuntera/konzultanta zanima i unutranji moralni kompas kandidata. Managerima se jasno postavljaju pitanja tko su, kako žive, kako služe tvrtki i kako tretiraju ljude. Konkretno, traže se odgovori na pitanja o moralnom karakteru vođa/managera: Kako upravljaju privilegijama? Kako upravljaju ambicijama? Kako upravljaju pogreškama? Tko su im karakterni modeli? Jesu li odani mentoriranju drugih? Žive li život s dostojanstvom? Pokazuju li hrabrost? Nije čudno da su istinski veliki top manageri vrlo rijetka vrsta!

Odabir novog predsjednika ili člana uprave najvažnija je odluka koju nadzorni odbor može donijeti. Nažalost, broj visoko pozicioniranih managera koji ne uspijevaju alarmantno je velik. Zato je objektivnom procjenom/assessmentom kandidata potrebno povećati vjerojatnost pravog odabira. Odluke o odabranom kandidatu nadzorni odbor često donosi na nedovoljnoj količini informacija. Ipak, količina pogrešaka veća je kod angažiranja vanjskih kandidata nego internih nasljednika!

Na kraju, malo globalne statistike: 65% predsjednika uprava dolazi s pozicije br. 2; 65% predsjednika uprava NE dolazi na temelju plana nasljeđivanja; 50% globalnih top tvrtki ima formalno planiranje nasljeđivanja.

Zaključak i savjet tvrtkama je razvijajnje «kulture nasljeđivanja» na svim razinama organizacije. To znači razumijevanje neizbježnosti promjena i aktivnu pripremu: trening, učenje i razvoj kadrova. Konačno, manje će trošiti na headhuntera!

Autor: Zlatan Modrić
Ova e-mail adresa je zaštićena od spambota. Potrebno je omogućiti JavaScript da je vidite.