Pobuna na brodu Bounty

Dvadeset i trećeg prosinca 1787., brod Engleske kraljevske mornarice, Bounty isplovljava iz Portsmoutha prema otočju Tahiti. Cilj je prevesti sadnice kruhovca s Tahitija na Jamajku, kao jeftini izvor hrane za tamošnje robove. Posadom upravlja iskusni kapetan William Bligh. Iako vrhunski pomorac, zbog pretjerane strogosti kapetan Bligh ne uživa povjerenje svojih mornara.

Posadom upravlja izlizanom metodom: „naredba-i-kontrola“. U nekim slučajevima primjenjuje ekstremne postupke i zbog sitnih prekršaja naređuje bičevanje mornara do krvi. Pri tome, ne sluša mišljenja drugih, ne priznaje vlastite pogreške, neobjašnjivo mijenja svoje mišljenje, skriva informacije i koristi strah za motiviranje podređenih.

Tri stotine milja zapadno od Tahitija, grupa oficira i mornara, predvođena časnikom Christianom Fletcherom, zauzima brod. Pobunjenici prebacuju Bligha i njemu lojalne ljude u mali čamac. Opskrbljeni s minimumom hrane i vode, sudbina im je sigurna smrt. Nakon što nisu uspjeli postići izvorni cilj, Bligh i preostala posada imaju novi: živi se vratiti u Englesku. Da bi to postigli treba im više od Bligovih izuzetnih navigacijskih vještina i spremnosti posade na nevjerojatne žrtve. Trebala se promijeniti kultura. I jest. Prije pobune, Bligh je izadavo naredbe bez objašnjenja a njegova je posada gunđala. Sada, od starta, objašnjavao je svaku odluku, pozdravljao mišljenja i savjete drugih. Upravljanje zalihama izračunavao je i komunicirao na temelju maksimalno očekivanog vremena provedenog na moru. Uz pristanak posade, odredio je minimalne količine svih obroka i vode. Sam je konzumirao isto ili jeo čak manje. Kako je Bligh dijelio sve informacije, posada je imala šansu preživjeti i ako kapetan umre. Također se fokusirao na motiviranje svojeg tima. Umjesto naređivanja članovima posade da npr. na otoku traže vodu i voće, zatražio je dobrovoljce koji će ga u tome pratiti. Ukratko (korporativna) kultura i pristup vođenju pomaknuo se kod starta novog putovanja od formata naredba-i-kontrola prema kulturi suradnje. Bligh i svi članovi posade, osim jednog, uspjeli su u 47 dana prijeći 3618 nautičkih milja do Timora (Indonezija) a otuda do Engleske. Uspjeli su u nečem što je izgledalo nemoguće.

Kritične okolnosti natjerale su Bligha i njegove pristalice na promjenu načina upravljanja. Prihvatili su novu organizacijsku strukturu i kulturu. Kriza prisiljava organizacije svih vrsta na usvajanje organizacijske strukture koja unapređuje suradnju. Demontaža naredba-i-kontrola strukture prije konačne eliminacije, zahtijeva oblikovanje zamjene. Kriza može biti posljedica djelovanja tržišnih sile koje izazivaju poremećaje, novih konkurenata, promjena u industriji, regionalnih usporavanja, prirodnih katastrofa ili globalne recesije. Sportskim riječnikom, to je element koji mijenja pravila igre.

Globalna financijska kriza i promjene koje su pomele mnoge industrije, stvaraju Bounty situaciju u timovima, kompanijama, vladama, sveučilištima, organizacijama svih vrsta. Neizbježno je suočavanje s promjenama bez presedana, koje će se kroz ekonomski oporavak dugo provlačiti. Sve je jasnije da naredba-i-kontrola orjentirane kompanije postaju skupi luksuz. Suradnja kreira održivije poslovne modele i veću dodanu vrijednost.

Organizacijska kriza

Svaka kompanija koja funkcionira duže od jedne generacije mora proći kroz ozbiljne, teške periode značajne tržišne neizvjesnosti i mora trpjeti recesiju ili poslovnu krizu. Manager koji preuzima vodeću poziciju, u nekom će dijelu svoje karijere biti suočen s krizom. Štoviše, neki manageri ostvaruju svoje karijere pomažući kompanijama da se oporave nakon kriza! Krize dolaze u mnogim oblicima i veličinama: od sistemskih do sektorskih problema; onih koji su posljedica recesije, tehnoloških promjena koje postojeće poslovne modele čine neprikladnima, regulatornih promjena, promjena navika trošenja kod klijenata. Specifični problemi u kompanijama mogu biti posljedica slabačkih strateških izbora, manjka financijske discipline, propale implementacije IT projekta ili štete brandu koju je organizacija sama učinila.

Razumijevanje uzroka krize sigurno je temelj izrade plana oporavka. Uspješnom planiranju oporavka kompanije svakako značajno doprinose iskustvo, vještine i znanja vođa i managera, akumulirani tijekom karijere. Što sve nakon krize, u fazi oporavka, može učiniti leadership u razvoju vještina i ponašanja.

Kad je organizacija suočena s krizom, način na koji se lideri i zaposlenici nose s krizom, kreira nove norme, vrijednosti i poslovne procedure a uz otkrivanje njihovih skrivenih pretpostavki. Krize su osobito važne u oblikovanju i prenošenju korporativne kulture jer povišena emocionalna angažiranost tijekom takvih perioda, uvećava intenzitet učenja. Krize povećavaju strepnju a umanjivanje strepnje snažan je motivator za novo učenje. Ako ljudi koji dijele intenzivno emocionalno iskustvo nauče kako reducirati strepnju, tada je vjerojatnije da će se prisjetiti svega što su naučili i što znaju. I obrnuto, strepnja koči ljude na putu prema produktivnom ponašanju.

Što se na osobnoj razini definira krizom djelomično ovisi i o prcepciji. Moguće je da vanjske opasnosti uopće nema a da ono što se smatra opasnim, po sebi je samo refleks korporativne kulture. Kriza je u krajnjoj liniji ono što se takvim percipira od strane utemeljitelja i lidera organizacije. 

Korporativna kultura i leadership

Da bismo mogli nastaviti s istraživanjem korporativnog upravljanja u post-kriznom razdoblju, potrebno je razmotriti odnos korporativne kulture i leadershipa. Razumijevanje leadershipa proizvodi frustrativne difuzije koncepata i ideja o: što je u stvari leadership; da li se vođe rađaju ili stvaraju; da li netko može utrenirati ljude da budu vođe i koje su karakteristike uspješnih vođa? Ipak, moguće je tvrditi da je s leadershipom jedinstveno povezano stvaranje i upravljanje korporativnom kulturom. Izgleda da kulture uopće, počinju s vođama koji grupi nameću vlastite vrijednosti i uvjerenja. Bude li određena grupa uspješna a kulturalne pretpostavke uzete zdravo-za-gotovo, tada imamo kulturu koja će za slijedeće generacije članova organizacije/kompanije odrediti prihvatljive oblike leadershipa. Ulazimo u fazu u kojoj kultura određuje leadership. Ali kako organizacija nailazi na adaptacijske teškoće, jer se okoliš mijenja do točke kad neke pretpostavke više ne vrijede, leadership opet preuzima vodeću ulogu. Središnji i konačni izazov za leadership sada je sposobnost da iskorači iz korporativne kulture koja je kreirala lidera i da se kultura dalje prilagodljivo razvija. Opisani proces promjene je evolucijski.

Manager koji pokušava promijeniti ponašanje podređenih često se suočava s otporom promjenama, na razinama koje izgledaju „izvan pameti“. Ponekad se čini da su sektori/odjeli u nekim organizacijama više zainteresirani za međusobno sukobljavanje nego za obavljanje posla. Svjedočimo komunikacijskim problemima i miskomunikaciji među članovima grupa, kakve se ne bi trebale dagađati među „razumnim“ ljudima.

Korporativni vođe koji pokušavaju organizaciju učiniti efikasnijom u suočavanju s žestokim pritiscima iz poslovnog okoliša, ponekad su začuđeni stupnjem u kojem pojedinici i grupe u organizaciji nastavljaju s očito neučinkovitim ponašanjem, čime mogu ugrožavati i preživljavanje kompanije. Stupanj konflikta među korporativnim organizacijskim cjelinama ponekad je nevjerojatno snažan.

Tek kad razumijemo uzroke razlika među ljudima u pojedinim dijelovima organizacije postaje jasno koliko ih je teško promijeniti. Među najtežim odlukama s kojima se leadreship suočava je oblikovanje, upravljanje a katkad i uništavanje korporativne kulture. Mogli bismo ustvrditi da jedina važna stvar koju vođe rade i gdje iskazuju svoj jedinstveni talent jest oblikovanje i upravljanje korporativnom kulturom. Ako bismo razlikovali leadership od managementa tada bismo tvrdili da vođe kreiraju i mijenjaju kulture a manageri i administracija žive u skladu s njom. Opće poznata je formalna filozofiju neke kompanije u obliku sintagme, npr. „The Toyota Way“ a koja se ustvari odnosi na široke političke i ideološke principe koji vode akcije i ponašanja konkretne kompanije.

Bez obzira na semantičku konfuziju, većina ljudi raspolaže konotativnim značenjem pojma kultura ali ima poteškoća definirati ga apstraktno. Što je na koncu korporativna kultura? To je obrazac zajedničkih osnovnih pretpostavki koje je grupa/organizacija naučila kroz rješavanje svojih problema u vezi s prilagodbom na vanjske okolnosti i unutarnju integraciju. Temeljem dobrog funkcioniranja pretpostavke se smatraju valjanima i zato ih moraju usvojiti novi članovi kompanije, kao korektan način percipiranja, mišljenja i osjećanja prema okolišu i untrašnjosti organizacije.

Vođe oblikuju organizacijsku kulturu

Možda najmisteriozniji aspekt organzacijske kulture je njezin nastanak. Kako je moguće da dvije kompanije, sličnog okoliša i sličnih osnivača, godinama imaju potpuno različite načine funkcioniranja? Jednako misteriozna je i evolucija korporativne kulture i otpornost na promjene. Zašto neki elementi korporativne kulture prežive iako ne služe korisnoj svrsi i zašto ponekad prežive sudar s intenzivnim naporima vođa i/ili članova grupe koji ih žele promijeniti?

Kulture u osnovi dolaze iz tri izvora: a) vjerovanja, vrijednosti i pretpostavki utemeljitelja organizacija, b) iskustava članova grupe ili organizacije stečenih učenjem tijekom razvoja organizacije, i c) novih vjerovanja, vrijednosti i pretpostavki koje unose novi članovi i vođe.

Iako svaki od ova tri mehanizma ima kritičnu ulogu ipak, daleko najvažniji učinak na početak kulture ima utjecaj osnivača. Osnivači odabiru bazičnu misiju i okolišni kontekst u kojem će nova grupa djelovati. Biraju članove grupe. Usmjeravaju početne reakcije i napore grupe da uspije i integrira se u svoj okoliš. Organizacije se ne oblikuju slučajno ili spontano. Orjentirane su cilju i imaju specifičnu svrhu. Kreirane su zato jer je jedan ili više pojedinaca uvidio da koordinirana i konkretna aktivnost određenog broja ljudi može obaviti nešto što nije moguće individualnom akcijom. Društveni pokreti ili nove religije počinju s prorocima, mesijama ili drugom vrstom karizmatičnih lidera. Političke grupe pokreću lideri koji nude nove vizije i nova rješenja problema. Kompanije pak oblikuju poduzetnici koji imaju viziju kako konkretni napor prave grupe ljudi može oblikovati novi proizvod ili uslugu za tržište.

U svakom slučaju, proces oblikovanja kulture započinje u maloj grupi. S druge strane, osnivači (kompanija) kao vlasnici izvorne ideje, tipično imaju vlastiti pojam (temeljen na osobnoj kulturalnoj povijesti) kako ostvariti ideju. Posjeduju visok stupanj samopouzdanja i odlučnosti a uz čvrste pretpostavke o prirodi svijeta, ulozi organizacije u njemu, o ljudskoj prirodi i odnosima među ljudima, kako doći do istine, kako upravljati prostorom i vremenom. Stoga će vrlo komforno izlagati svoje poglede partnerima i zaposlenicima s kojima se organizacija suočavala u povojima. Priča će se „priljepiti“ na članove grupe sve do točke neprovedivosti ili kad grupa postane neuspješna i raspadne se.

Regrutiranje

Proces selekcije novih članova (zaposlenika) organizacije jedan je od najsuptilnijih ali i najmoćnijih načina na koji se kulturalne pretpostavke ucjepljuju i prenose. Ako osnivač pretpostavlja da je najbolji način izgradnje organizacije zapošljavati vrlo čvrste, nezavisne ljude a zatim ih ostaviti same i bude uspješan u takvom načinu zapošljavanja, oblikovati će kulturu za koju nužno pretpostavlja da fukcionira najbolje. Vjerojatno nikad neće shvatiti da se uspješnost te kulture nalazi samo u produktivnom regrutiranju i da njegova vjerovanja o regrutiranju mogu biti poništena ne bude li više mogao zapošljavati vrstu ljudi koja odgovara njegovim uvjerenjima.

Ovaj skriveni kulturalni mehanizam vrlo je suptilan jer u većini organizacija funkcionira neosvješteno. Osnivač i vođe imaju tendenciju da smatraju atraktivnima one kandidate koji po stilu, pretpostavkama, vrijednostima i vjerovanjima nalikuju aktualnim članovima organizacije. Percipira ih se kao najbolje kandidate i pripisuju im se karakteristike koje opravdavaju njihov angažman. Nema načina saznati koliko aktualne implicitne pretpostavke dominiraju recruiter-ovim percepcijama kandidata, osim u slučaju ako je netko izvan organizacije eksplicite uključen u zapošljavanje (npr. konzultant za traženje kadrova odn., headhunter). Najveći dio socijalizacije novo-došlih zaposlenika uzidan je u uobičajene organizacijske radne rutine. Stoga nije potrebno da novo-zaposleni budu uključeni u posebne treninge ili indoktrinacijske seanse, da bi naučili kulturalne pretpostavke, koje su vrlo evidentne kroz ponašanje vođa. Sjećate se izjave poslodavca: „Želimo nekog svježeg koga ćemo oblikovati po našim potrebama (i kriterijima)“?

Post-krizni period

Uspjeh u post-kriznom oporavku kompanije zahtijeva od managera povećanu efikasnost u nekoliko područja leadership ekspertize:

1. Mananger mora odlučiti kakva obećanja će ponuditi i kome od ključnih sudionika kompanije. Nakon kriznih perioda budućnost izgleda neizvjesnija. Svi su željni izvjesnosti i traže sve više detalja, budžetiranja, predviđanja a u sve kraćim intervalima. Razumijevanje različitih perspektiva pomaže managerima da ponude izvediva obećanja a koja uravnotežuju suprotstavljena očekivanja ključnih sudionika u funkcioniranju kompanije.
2. Središnje poslovne i upravljačke vještine koje će omogućiti točno prosuđivanje i planiranje oporavka kompanije, slijedeće je područje razvoja leadership ekspertize. Možda se kritične vještine već posjeduju a razvijene su tijekom „normalnog“ perioda ali post-krizno razdoblje zahtijeva da osvježite svoje uvide.
3. Manageri će morati prijeći iz kriznog moda, u kojem su uglavnom sami isporučivali rezultate, prema osposobljavanju ljudi da da budu spremniji i motiviraniji na svojim poslovima. U ovoj fazi, sve duži dnevni rad, intenzivniji i s više entuzijazma, neće rezultirati efektom iz prethodnog perioda karijere. Manageri će ovisiti o suradnicima unutar i izvan organizacije, koji će isporučivati rezultate u periodu visoke neizvjesnosti, često s nejasnim kratkoročnim nagradama. Ovo će zahtijevati da manager efikasno uvjeri druge da ga slijede.
4. Svako područje leadership ekspertize zahtijeva promišljenu i vještu komunikaciju da bi ljudi u i izvan, nanovo izgradili povjerenje u organizaciju. Komunikacija zato mora biti autentična. Naime, tijekom krize ljudi su se nagledali prljavog rublja u poslovanju. Bez razgovora o tome, neće se vratiti njihovo povjerenje i posljedično, pokrenuti praktične i fokusirane akcije.
5. U fazi oporavka kompanije, podrazumijeva se prikupljanje višestrukih, novih pogleda. Pomanjkanje potpunog i cjelovitog gledanja na stvari obično rezultira poslovnom krizom. Ako se planirate izvući iz neposrednog utjecaja krize bitno je prikupiti različite ali prikladne poglede na stanje stvari i najvažnije - pri tome razumjeti kako ti pogledi međusobno djeluju. Rezultanta mora biti „pogled iz helikoptera“.
6. U periodu krize mnogi ljudi koriste direktivne oblike leadershipa koji je često važan jer osigurava potrebnu stabilizaciju brzih akcija. S druge strane, oporavak od kriza zahtijeva razmišljanje o uzrocima problema i mogućnostima za promjenu. Zato će biti korisnije da umjesto pristupa „Ne pitaj nego učini“, načas stanemo i razmislimo.

Različiti pogledi

Proširivanje uvida o krizama i potencijalnim opcijama oporavka početni je korak prema pripremi boljih poslovnih odabira i planova. Akcije koje će se poduzimati moraju biti pametnije od onih koje su poslovanje uvele u krizu. Ako nove akcije uključuju iste ljude s jednakim znanjem i jednakim viđenjem poslovanja kao i prije krize, zašto bi rezultati bili bolji? Kriza daje pravo i mogućnost za svježe perspektive i pristupe. Bez svježih uvida veći je rizik da plan rezultira promašajem. Dva su važna principa prikupljanja svježih uvida. Prvo, imati na raspolaganju puni uvid u ukupno stanje, koji će biti potreban za istraživanje različitih perspektiva. Drugo, potražiti nove i različite ljude, podatke i mišljenja.

U fazi traženja novih rješenja instruktivno je znati kako vojska i tajne službe, za razliku od poslovnih konzultanata, prikupljaju različite poglede na istu stvar. Klasična metodolgija poslovnog konzaltinga prvo nudi kratki uvod u problem, timu unutarnjih i vanjskih managera. Na temelju takvog uvoda trebaju definirati problem, prikupiti podatke, analizirati ih i predložiti hipoteze ili rješenje. Ovaj pristup svakako ima prednost tipa „više mišljenja vrednije je od jednog“. Loša strana je da možemo propustiti ekstremne poglede na stvar i da preporuke mogu biti ugrožene „grupnim razmišljanjem“ odn., konsenzus stilom u odabiru rješenja, gdje je većina sretna a radikalna rješenja s boljom šansom na uspjeh su „zatamnjena“.

Tajne službe imaju različit pristup procesu prikupljanja uvida. Inicijalno se priređuje sažetak koji određuje i opisuje podatak koji se traži a zatim se prosljeđuje većem broju odvojenih agenata na istraživanje. Nitko od agenata ne zna identitet ostalih uključenih kolega niti će se sresti kao tim, da prirede zajedničko viđenje. Umjesto toga svi priređuju odvojene izvještaje temeljene na vlastitim razmatranjima i nalazima. Na taj se način producira mnogo širi skup pogleda a moguće i uvida koji se preklapaju.

Prijedlog kompanijama je da se pažljivo razmotre različite raspoložive metodologije prikupljanja svježih uvida prije nego se odabere ona koja će se koristiti. Korisno je da se nakon krize (još bolje – dok kriza ide prema kraju), u svrhu postizanja najboljih leadreship odluka, iz više različitih gledišta, razmotri faktore s kojima se suočava poslovanje kompanije. Pri tome se ne smije propustiti razumijeti kako ta različita stajališta međusobno djeluju. Sigurno je npr. da će financijski direktor poslovne probleme i moguća rješenja nalaziti s financijskog stajališta, operativni direktor kroz „tehničke naočale“, itd. Ako vođa može skupiti višestruka gledišta članova tima na poslovanje i tržište, tada se otvara mogućnost stvaranja inovativnijih i produktivnijih poslovnih akcija. Vrlo je korisno da se vođa ne libi „vožnje liftom“: da razgovara s ljudima na svim razinama unutar i izvan kompanije, da istraživanju i prikupljanju stajališta pristupi otvorena uma i spreman na aktivno slušanje.

U velikim kompanijama često nailazimo na fenomen „čuvara vrata visokih direktora“ a u liku asistenta direktora, šefa osoblja, organizatora vremena i savjetnika, koji okružuju visoke managere. Svrha te svite je da budu poluga utjecaja na ograničeno vrijeme visokih direktora: grupiraju tisuće predmeta i zahtijeva, utvrđuju prioritete, filtriraju manje vrijedne aktivnosti i održavaju fokus direktora tamo gdje može ostvariti najveću razliku. S jedne strane opisani sustav stvarno utječe na liderovo vrijeme ali ima i tamnu stranu – odvaja visokog managera od neposrednog kontakta s mnogim stvarima, silama i idejama koje prožimaju organizaciju. Rezultat je da previše visokih direktora dobiva na raspolaganje gledišta koja su prethodno filtrirana, orkestrirana i često cenzurirana tako da sadrže samo ono za što netko misli da top management treba čuti. 

Arhitekti suradnje

Kako privoljeti organizaciju da prihvati suradnju kao nosivi element nove korporativne kulture? Kultura suradnje znači raditi zajedno i stvoriti novu vrijednost a pri tome dijeliti virtualni ili fizički prostor. Za početak, potreban je plan suradnje. Iako se naizgled suočio s nesavladivom zadaćom, Bligh i posada prvo su načinili inventuru alata i zaliha. Zatim je Bligh postavio nova očekivanja osobito u vezi sa suradnjom, s kojima se posada složila. Zalihe su u stvari bile Blighov budžet, koji je odredio netko drugi. Zvuči poznato?

U izgradnji nove strukture ili preoblikovanju postojeće, arhitekti imaju kritičnu ulogu. U stanju su vidjeti što imaju, što nedostaje i zamisliti kako će se struktura mijenjati. Ovaj je proces paralelan redizajnu organizacije koja će podržavati suradnju. Stoga je važna odluka koju organizacija donosi na putu prema kulturi suradnje, odabrati arhitekta suradnje. U obavljanju zadaća, arhitektu suradnje ne trebaju niti novac niti ljudi. Uloga mu je raspoređivanje resursa u cijeloj organizaciji. Efikasan je zahvaljujući svojem pristupu i odgovara isključivo predsjedniku uprave. Zna kako motivirati ljude, upravljati projektima, identificirati probleme i smisliti rješenja. Izgrađuje mrežu kontakata ne samo unutar organizacije nego i s poslovnim partnerima. Slično situaciju u projektima spajanja i preuzimanja kompanija, u inauguraciji kulture suradnje svi koji su uključeni u prihvaćanje suradnje jesu agenti promjene.

Nijedna kompanija danas nije dovršila evoluciju od naredba-i-kontrola prema kulturi suradnje. Neke organizacije možda imaju oaze intenzivne suradnje ali većina ih je zaglibljena u naredba-i-kontrola modu. Prema kulturi suradnje intenzivno se kreću kompanije iz IT i tehnološkog sektora te farmaceutske industrije. Jasno im je da ih zadržavanje status-quo suočava s kulturom naredba-i-kontrola koja je orijentirana na štetno natjecanje i „rock-zvijezde“ unutar kompanije, što se lako može osvetiti. 

Može li se ljude prisiliti na suradnju?

Neki od talentiranih vođa aktivno pokušavaju proizvesti situaciju suradnje. Da li je uvijek moguće nametnuti suradnju? Kompanije stvarno mogu promovirati suradnju ali to može zahtijevati i promjenu organizacijske strukture.

Kad prisiljavate ljude da nešto učine, rezultat je minimalan. Optimalno ih je inspirirati da bez prisile učine nešto. Neodvojivi dio suradnje je imanje zajedničkih ciljeva. Tjeranje ljudi na suradnju alat je razdvajanja jer prisila razdvaja. Prisila je pokušaj korištenja poluge naredba-i-kontrola i ne može biti poruka kojom se želi postići obrnuto – suradnju.

Ostaci naredba-i-kontrola kulture uključuju korporativne organizacijske sheme, ocjenjivanje učinka zaposlenika i tradicionalne sastanke. Takvi ostaci održavaju i potiču nepotrebnu hijerarhiju, interno natjecanje i strah, što suradnju stavlja na kocku. Umjesto pokušaja tjeranja ljudi na suradnju, čime se ne postiže cilj, promjena organizacijske strukture promijeniti će i korporativnu kulturu.

Lideri su ključ promoviranja suradnje. Za početak, potrebno je da u kompaniju uvedu partnerstvo i suradnja među poslovnim funkcijama. Prečesto su poslovne funkcije (npr. ljudski resursi, nabava, IT, marketing, ...) na neki način zaglavljene u vlastitim silosima. Nužno je srušiti te silose i započeti interakciju.

Važno je i povjerenje. Zašto biste vjerovali kolegi i s njim podijelili svoje ideje ako ih on može ukrasti i mimo vas biti promoviran? Umjesto poticanja natjecateljske kulture „rock-zvijezde“, sistem priznanja i nagrada će poticati suradnju. Jedan od aspekata ovog procesa je zamjena sustava godišnjeg ocjenjivanje učinka s pregledom rezultata. Godišnje ocjenjivanje učinka nije produktivno i uznemiruje cijelu organizaciju. Članovi tima moraju opravdati svoj posao i postojanje. Prečesto takvo ocjenjivanje negativno utječe na motivaciju. Nije baš vjerojatnoda će ljudi raditi zajedno, dijeliti informcije i ideje kad se interno natječu. Vjerojatnije je da će nastojati imati što čvršće laktove.

U kompaniji je tek nekolicina ljudi plaćena da razmišlja a svi ostali da izvršavaju naredbe. U okolnostima globalizacije i povećane konkurencije kompanije razmišljaju o mogućnosti da svi zaposlenici budu u istoj razini. Trend je jasno vidljiv u tehnološkim kompanijama u kojima surađuju višestruki timovi, iz više kompanija i više različitih država. U takvom poslovnom okolišu organizacijska struktura mora svakom omogućiti pristup istim podacima i informacijama, uključivo i onima kako se upravlja poslovanjem kompanije. Nužno je da svi koji su na istom brodu sudjeluju u donošenju odluka, rješavanju problema i razvoju proizvoda, bez obzira na razinu, ulogu ili regiju.

Promjena organizacijske strukture kompanija koje funkcioniraju po principima industrijske ere u informatičko doba suradnje pravi su oportunitet za talentirane vođe jer su njihove najvažnije kompetencije u upravljanju (i promjenom) organizacijskom strukturom i kulturom.

Zaključak

Analiza korporativne kulture nije samo relevantna za analizu organizacijskih razina kompanije nego uvećava razumijevanje o tome što se dešava unutar organizacije kad različite subkulture i profesionalne skupine moraju raditi zajedno. Mnogi problemi koji su se nekada pojednostavljeno vidjeli kao „komunikacijski propusti“ ili „manjak timskog rada“ danas se prikladnije razumiju kao lom interkulturalnih komunikacija.

Većina kompanija pokušava ubrzati proces oblikovanja, proizvodnje i isporuke novih proizvoda klijentima. Pri tome otkrivaju da će koordinacija marketinških, inženjerskih, proizvodnih, distributivnih i prodajnih grupa zahtijevati više dobre volje, dobrih namjera i poticaja managementu. Da bi se postigla nužna integracije zahtijeva se razumijevanje subkulture svake od nabrojenih poslovnih funkcija i oblikovanje intergrupnih procesa koji omogućavaju komunikaciju i suradnju kroz ponekad čvrste subkulturalne barijere.