UVOD

Naslovi novina redovito su rezervirani i za velike zvijezde biznisa, bilo da su visoko pozicionirani manageri, briljantni kardio-kirurzi, partneri u moćnim odvjetničkim kancelarijama, poduzetnici s vizijom. U posljednje vrijeme vijesti najčešće nisu sjajne.

U poslovnim millieu-ima, prepoznatljiva je skupina vrhunskih managera ne samo po svojim rezultatima nego i po ekstremnom upravljanju tvrtkom. Kad se neumjerenost vodećeg managera, bez obzira tko to bio, otme kontroli, rezultira ne samo razarajućim posljedicama za karijeru i osobu managera nego i katastrofalnim gubitkom za tvrtku.

Do kasnih devedesetih dobar dio lidera bili su vizionari i karizmatski vođe koji su vodili svoje kompanije uspjehu. Odjednom, s globalno i lokalno otežanim uvjetima poslovanja, jedan dio se povlači a drugi pak, da bi se održali na površini, grade lažne nade vlasnicima i dioničarima, temeljene na lažnom profitu. To su lideri koji su pažljivo izradili svoje dimne zavjese u nadi da će ostvariti javno dana obećanja. Nažalost, baloni od sapunice se uglavnom rasprše a nevini ljudi trpe od krivih procjena i pogrešaka.

Korporativni skandali nisu novost: dio izađe na površinu a ostatak neopaženo dalje teče. Svježe istraživanje korporativnih vrijednosti jasno pokazuje da Amerikanci vjeruju svojim predsjednicima uprava koliko i prodavačima automobila. Etički standardi vođa su u ozbiljnom padu (razlog: sirova orijentiranost na rezultat!) a burze na pogreške tvrtki reagiraju tvrdo. Prostor za financijski «ruski rulet» s novcem dioničara i zaposlenika se uporno sužava.

Uspješni predsjednici uprava najčešće misle da su imuni na pravila koja vrijede za sve druge zaposlenike, a zbog njihova doprinosa organizaciji, novca koji privređuju, moći koju imaju, prestižu kojim upravljaju. Dio problema je i u tome što u to vjeruju zaposlenici, kolege pa čak i članovi nadzornog odbora! Jedni šute jer ne žele «ljuljati čamac» a drugi se boje da će ih, budu li izrazili sumnju, «veliki vođa» napustiti ili postati demotiviran. Zaposlenici na nižim pozicijama pak misle da zbog vođine moći, doprinosa i profesionalnog statusa, nikoga nije briga za njihove sumnje, pritužbe i egzistencijalne strahove. Gotovo u pravilu, velike poslovne zvijezde koje se ne ponašaju prikladno, imaju ego veći od intelekta. «Glasnici» poslovnog zdravog razuma za takve top-managere eventualno su uvaženi kolege ali iz različite profesije ili tu ulogu ima ključna figura iz kuće - član nadzornog odbora. «Zašto me nitko nije direktno upozorio prije nego se sve ovo desilo?!», česta je izjava managera nakon što upropaste tvrtku. Nadzorni odbor zato ima nezamjenjivu preventivnu funkciju. Ali - kako uopće funkcioniraju i kako bi trebali funkcionirati nadzorni odbori?

U takvim kritičnim situacijama zaposlenici su ukočeni od straha, mediji maksimalno koriste pogodne okolnosti za punjenje stranica visoko atraktivnim i kontroverznim sadržajima, nadzorni odbori šuta ili ih u najboljem slučaju «zastupa» PR tvrtke - formalno odgovoran istom predsjedniku uprave. Što i zašto se dešava u nadzornim odborima područje je misterija i nagađanja.

Nadzorni odbor zaštitnik je interesa dioničara. Članovi nadzornog odbora ne mogu biti «partneri» s managementom. Oni trebaju biti njihov klijent. Idealno su profesionalni i nezavisni u svakom smislu riječi, sposobni raditi istinitu benchmark analizu, kreirati i održavati vrijednosti tvrtke, biti zainteresirani za strateško planiranje. Nije dovoljno biti osoba od povjerenja vlasnika ili dioničara. Potrebno je razumjeti tvrtku i ostvariti mjerljiv osobni doprinos poslovanju. Tzv. stara škola drži da je uloga nadzornog odbora da odabere i bude podrška predsjedniku uprave. Ali okolnosti su se promijenile: bude li član nadzornog odbora samo tiho sjedio netko će se uskoro zapitati zašto je ondje. Očekuje se osobni doprinos i to vrlo rano nakon pridruživanja novog člana nadzornom odboru.

Član nadzornog odbora je osoba koja gleda «veliku sliku» a ne prtlja se u dnevne aktivnosti tvrtke. Njegova odgovornost prema dioničarima je da postavi management koji radi kako treba, a ne da osobno upravlja tvrtkom.

RIZICI

Ponuda za poziciju neizvršnog direktora povezana je uz priznavanje kompetencija, ekspertno iskustvo i utjecaj. Temelji se na profesionalnim rezultatima i uvažavanju, stečenom na zahtjevnim i odgovornim pozicijama. Pridruživanje nadzornom odboru zasigurno je jedan od vrhova profesionalne karijere i odluka je koja uključuje određene rizike. Ipak, tek nekolicina novih neizvršnih direktora obavi odgovarajući due-diligence prije nego li prihvati ponudu.

Osobito je važno razumjeti kompaniju koju čine i njeni ljudi, njihove osobnosti, kulture, načini na koje obavljaju posao, a mogu se značajno razlikovati od drugih organizacija. Potrebno je razumjeti procese kojima se odrađuju ključni poslovi, što je poluga koja nudi uvid u nepoznate probleme ili one koji nisu javno obznanjeni. Važno je također pokazati inicijativu, upoznati i razumjeti ekspertizu kolega iz nadzornog odbora i njihova područja interesa - zatražiti njihove CV-e.

Kod pridruživanja novajlije nadzornom odboru potrebno je saznati kakva je kultura nadzornog odbora. Da li se ljudi priređuju za sjednice? Da li stvarno «kopaju» po problemu tijekom sastanka ili je to dio proforma aktivnosti? U početku bitno je pokazati interes ali ne i nepotrebno se natjecati s ostalima članovima. Izvor osobnog rizika je i paradoks funkcioniranja grupe: kako se pozicionirati a ne ispasti bahat i drzak? Kako pokazati svoj interes i mogućnosti a da ne izgledati arogantan? Najbolji početak za osobno pozicioniranje je uključiti se u neki posebni projekt.

ŠTO PITATI PRIJE PRIDRUŽIVANJA NO

Intenzivira se fokus investitora na učinkovitost nadzornog odbora, osobito zbog «eksplozije» sudskih procesa koji su konstantni su podsjetnik njihove odgovornosti za zakonitost poslovanja. Kriva procjena tvrtke potencijalni je uzrok osobnog financijskog gubitka i gubitka povjerenja u ulogu savjetnika, nadziratelja i skrbnika. Stoga kandidat mora pažljivo procijeniti rizike i moguće dobiti/nagrade od članstva prije nego li prihvati ili otkloni ponudu da se pridruži nadzornom odboru.

Ne postoje dva jednaka nadzorna odbora. Zato je budući neizvršni direktor proaktivan i revan u upoznavanju tvrtke ali i nadzornog odbora o kojem razmišlja. U najvećem broju kompanija izostaje formalni program indoktrinacije priređen da predstavi kompaniju novom neizvršnom direktoru. To ne isključuje nužnost osobnog istraživanje i procjenu podataka. Korisno je odgovoriti na ključna pitanja u evaluaciji poziva za pridruživanje nadzornom odboru:

• Zašto me pozivaju i zašto da prihvatim (: Zbog specifične ekspertize, uvida, kontakata, garancije investitorima ili nezavisnog savjetnika)?
• Kako aktualno funkcionira nadzorni odbor (: Kakav je sastav, ima li međusobnog povjerenja, kakav je protokol, postižu li konsenzus)?
• Da li je angažman vrijedan vremena i truda (: Otvara li se prostor potencijalnog konflikta interesa, da li je tvrtka ugrožena, koliko se mog vremena zahtijeva, kakva je materijalna naknada, kako sam zaštićen u slučaju parnica/tužbi i kako će mi biti nadoknađena moguća šteta)?

U odgovorima na ova pitanja skrivaju se uzroci globalnog rasta proporcije visokih managera koji odbijaju poziv da se pridruže nadzornom odboru ili daju ostavke. Dominantni razlog otklanjanja ponude je vremenski angažman. Naime, što je kompanija veća a uvjeti poslovanja složeniji, više je vremena potrebno za praćenje tvrtke, priređivanje za sastanke nadzornog odbora, neformalno komuniciranje s izvršnim managementom, donošenje odluka.

REGRUTIRANJE

Regrutiranje članova nadzornog odbora nikako nije posao koji se može prepustiti dobrom osjećaju ili prijedlozima predsjednika uprave. Sve češće se primjenjuju objektivni postupci u traženju neizvršnih direktora. Komisiji za imenovanje novih članova jasan je značaj dobre kompozicije i odgovarajuće mješavine vještina članova nadzornog odbora. Ubrzano nestaje pool tradicionalnih mogućnosti jer se diverzificiraju zahtjevi na poziciju. Članovi nadzornog odbora traže se aktivno (Headhuntingom). Utvrđuje se u čemu je nadzorni odbor danas slab a gdje su mu snage; koje su kompetencije pojedinih direktora od pomoći u ostvarenju misije kompanije. Kandidati prolaze kroz sve rigorozniju procjenu pri čemu koordinativnu ulogu ima komisija za imenovanje. U nejasan proces regrutiranja neizvršnih direktora, temeljen na vezama i mrežama predsjednika uprave i njegovih krugova, principi Sarbanes-Oaxley Act uvode znatnu organiziranost i transparentnost.

PROCJENA EFIKASNOSTI BOARDA

U tvrtkama se više pozornosti posvećuje funkcioniraju izvršnog upravljačkog tima a premalo nadzornom odboru. Otuda utemeljena sumnja da u krizama nadzorni odbori ne funkcioniraju uvijek optimalno. Nadzorni odbori razvijaju ponašajne navike koje mogu ili ne moraju biti efikasne. Jedan od najboljih načina za revitalizaciju odbora je periodični zahtjev da analizira svoju ukupnu efikasnost. Proces procjene rada nadzornog odbora ima dva fokusa. Prvi se odnosi na odbor i njegove komisije kao tim, a drugo područje procjene odnosi se na individualnu procjenu članova. Razvoj i primjena jednostavnog evaluacijskog instrumenta, koji zahvaća kriterije uspješnosti, ima moćni utjecaj na sve članove odbora. Motivira ih na efikasniji rad i upućuje što trebaju poboljšati, usmjerava prema višoj razini profesionalizma a limite kronološke dobi članova čini nepotrebnima.

Iako se članovi nadzornog odbora biraju ili miču jedino glasovima dioničara pretpostavka je da se odabir temelji na jasnim razlozima i da je kandidat ostvario izvanredne rezultate u prethodnim ulogama. Ipak s vremenom može postati jasno da član nadzornog odbora ne odrađuje svoje domaće zadaće, da se ne priređuje za sastanke. Što učiniti kad njegovo ponašanje nije konzistentno standardima profesionalizma?

OTPUŠTANJE

Članovi nadzornog odbora aktivno reprezentiraju interese dioničara a ovi ne žele nekoga tko samo zauzima stolac. Inicijativa za ostavku može doći i od strane predsjednika uprave koji se «zaglavio» u odnosima s nadzornim odborom, čiji su članovi bez iskustva i znanja u konkretnoj industriji, prestari su ili stvarno nisu kompetentni. Stoga će sve više neizvršnih direktora biti zamoljeno da napuste nadzorni odbor. Dobar način da se potakne odlazak takvih managera je doručak ili ručak na kojem se jednostavno zamoli podnošenje ostavke.

Autor: Zlatan Modrić
This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.