Vrlo malo ljudi kupuje dionice neke kompanije samo zato da bi ih kupili. Postaju dioničari očekujući da da će vrijednost njihovih dionica rasti i da će zaraditi. Svoj novac povjeravaju tvrtki kojom u konačnici upravlja nadzorni odbor. Nadzorni odbor ima zakonsku odgovornost za ukupnu učinkovitost kompanije.

Preuzima odgovornost za inteligentno, mudro, pošteno i uspješno korištenje novca drugih ljudi.
Nadzorni odbor je ustvari tijelo unutar kompanije koje donosi korporativne odluke. O kvaliteti tih odluka ovisi prosperitet ili stagnacija, čak propast kompanije. Iako odlučuju o «životu i smrti» kompanija malo je poznato kako nadzorni odbori rade, a naročito kako donose odluke. Iako je gotovo svaki čovjek izložen utjecaju aktivnosti korporacija, relativno se malo zna što radi najvažniji dio njihova upravljačkog tima – nadzorni odbor. Zaprepašćujuće je visok stupanj anonimnosti koji uživaju članovi nadzornih odbora, u usporedbi s njihovom ogromnom moći. Dioničari nadzornom odboru zapravo daju neograničenu moć u brizi o njihovu novcu a istovremeno, vrlo malo njih ima pojma tko su ljudi koji upravljaju kompanijom. Dioničari vrlo rijetko prisustvuju godišnjim skupštinama i - čini se kao da ih uopće nije briga!

Tko su članovi nadzornih odbora? Kako se regrutiraju? Kakva je kompozicija nazornih odbora?

Desetljećima je izbor vanjskih članova nadzornog odbora bio neformalni čak incestuozni proces. Predsjednik uprave bi preuzeo proces često nominirajući svoje osobne prijatelje i profesionalne kolege. «Uravnoteženi» nadzorni odbor uključivao bi jednog ili dva predsjednika uprave, uz nekoliko bankara, odvjetnika, profesora, vođa lokalne zajednice, (umirovljenih) političara. Kandidata ne bi nedostajalo: posao je bio lagan, plaća i nagrade dobri, prestiž je uvijek dobrodošao, učinak nije bio važan a posao bi bio vaš sve do kad ga želite. Ogromna većina članova nadzornih odbora jesu muškarci na visokim pozicijama u različitim poslovnim sferama. Žena je u nadzornim odborima proporcionalno još uvijek malo.

U izboru članova nadzornog odbora dominantnu ulogu povijesno ima predsjednik uprave iako se u novije vrijeme unutar nadzornog odbora strukturira komisija za imenovanja. Zadaća komisije je da traži i predlaže kandidate za imenovanje u nadzorni odbor. Iako takva komisija ima malo strukturiraniji pristup, postupak selekcije nije mnogo različitiji od onog u kojem predsjednik uprave sam bira članove nadzornog odbora. Činjenica je da za kolege biramo ljude koje poznajemo, a kako velika većina nadzornika jesu poslovni ljudi oni u članstvo (svojih) nadzornih odbora biraju - poslovne ljude. Operativni management i nadzorni odbor kontroliraju imenovanje novih članova odbora. Posljedica je sigurnost tako stečene pozicije gotovo do penzioniranja ili kraja mandata, ALI! - pod uvjetom da novo imenovani član ozbiljno ne provocira i ugrožava management i/ili svoje kolege u odboru.

Mnogi nadzorni odbori teško će pronalaziti nove "vanjske i nezavisne članove" ako ne promijene svoje regrutacijske napore. Naime najveći dio regrutiranja nadzorni odbor obavlja preko svojeg predsjednika i/ili predsjednika uprave, predlažući ljude koje poznaju. Faktori koji pretežno doprinose takvom predlaganju i regrutaciji jesu «reputacija među kolegama» te pozitivna percepcija od strane regulatora i javnosti. Istraživanja pokazuju da odbori radije biraju članove koji su im slični nego strance. Novi članovi dolaze iz istog ili sličnog socijalnog, političkog ekonomskog i kulturnog millieu-a kao i stari članovi. Izgleda da je nadzorni odbor grupa elitista koja bira sebi slične a na kraju sve liči na - orkestar.

Članovi nadzornog odbora potencijalne nove članove traže superiorne talente kroz vlastitu mrežu kontakata ili koriste headhuntera, koji ima doseg i izvan tog kruga. Mnoge kompanije koriste oba načina. Ne treba zaboraviti da je mnogo lakše prirediti listu potencijalnih kandidata nego li obaviti procjenu manje vidljivih kompetencija i osobnih atributa kandidata. Kad je konzultant za traženje angažiran, predsjednik nadzornog odbora i/ili predsjedavajući komisije za imenovanje moraju definirati kriterije traženja i upravljati procesom odabira kandidata. Pronalaženje, zadržavanje i održavanje mješavine članova s nužnim kompetencijama i odgovarujućim ponašanjim karakteristikama nije lako. Naime, procedura traženja se od kriterija «reprezentiranja» okreće prema tri ključna faktora koji određuju hoće li osoba biti efikasan član nadzornog odbora:

• Kompetencije (vještine i iskustvo)
• Osobni atributi (karakteristike ponašanja)
• Zastupnički faktori (plus nezavisnost u razmišljanju)

Regrutiranje novih članova nadzornog odbora trebalo bi zato početi priređivanjem jasnog opisa posla, iz čega se derivira profil idealnog kandidata, a bez kojeg nema potpunih kriterija traženja i odabira a kasnije - jasnih očekivanja i mjerenja osobnog učinka pojedinog člana.

Najuobičajeniji način procjene kandidate jesu intervjui. Tipični «nadzornički» intervju obavlja se uz ručak ili večeru i nažalost, ne nudi čarobno rješenje. Počinje razmjenom ljubaznosti o obitelji, hobijima, zajedničkim poznanicima a ponekad - tu i završi. Predstavnik nadzornog odbora i kandidat obično razgovaraju u «prodajnom modu» i oboje su vrlo šarmantni. Na kraju, intervjuer ne zna zasigurno da li je upoznao pravu osobu, sve dok ova ne uđe u nadzorni odbor a tada je prekasno budu li iskrsnuli problemi.

Intervju je dobra prilika za razumijevanje osobnih atributa kandidata u odnosu na korporativnu kulturu – osobito sustava vrijednosti u kompaniji i nadzornom odboru. U procjenjivanju prikladnosti kandidata bitno je postaviti pristojna i nenametljiva pitanja koja će vjerojatno ponuditi indikativne odgovore. Jedno od njih je: «Zašto ramišljate o pridruživanju tom nadzornom odboru?». Odgovori tipa: «Bila bi mi čast» ili «Sviđaju mi se drugi članovi odbora» - diskvalificirajuća su! Razumijevanje kompanije i etičnost profesionalca, ključne su točke na kojima treba temeljiti odabir kandidata za članstvo. Uz to, od dobrog kandidata očekujemo da prethodno sam obavi procjenu kompanije za koju se zanima.

Proces regrutiranja članova nadzornih odbora postao je složeniji i vrlo je udaljen od tradicionalnog pristupa koji se svodi na poziv partneru s jedrenja da se pridruži «klubu». Upravo kad su najtraženiji, nove članove nadzornog odbora sve je teže pronaći. Potraga počinje sve dalje od liste «uobičajenih sumnjivaca»: ljudi povezanih s tvrtkom i njezinim predsjednikom uprave. Iskusni manageri žele biti u nadzornim odborima snažnih i zdravih kompanija koje su dobro vođene. Žele raditi s pametnim, angažiranim kolegama, a da se uz to dobro osjećaju s vođenjem i karakterom predsjedavajućeg.

Visoki su manageri svjesni da imaju pune ruke posla radeći svoje svakodnevne poslove i ne odlučuju se lako na dodatni angažman. U globalnim kompanijama predsjednici uprave su (ako jesu) kao vanjski članovi tek u jednom ili najviše dva nadzorna odbora. Poziv u nadzorni odbor kandidati najčešće otklanjaju zbog konflikta interesa s vlastitom kompanijom ili financijskog stanja i reputacije tvrtke. Kandidati za članove kažu da su nematerijalni motivacijski faktori vrlo važni: pridruživanje respektabilnoj kompaniji i njihovim direktorima, izloženost drugačijim upravljačkim procesima plus mogućnost usvajanja novih ideja vrijednih njihovoj kompaniji. Relativno novi predsjednici uprave osobito su zainteresirani sjediti u nadzornom odboru druge kompanije ali (pasivno) na suprotnoj strani stola - zbog osobnog profesionalnog razvoja. Najtraženiji kandidati i dalje su iskusni visoki manageri, profesionalci profila odvjetnika, financijski stručnjaci, fakultetski profesori. Ukratko, «pool» kandidata nije se proširio i to je razlog zašto se mnogi članovi nadzornh odbora osjećaju vrlo komforno i sigurno. Resursi za nove kandidate - članove traže se čak i na razinu -dvije ispod uprave, gdje također ima izuzetnih ljudi, s relevantnim operativnim iskustvom, mladošću i različitošću.

Nadzorni su odbori ustvari male grupe koje ne ovise samo o kompetencijama i ponašajnim karakteristikama svojih članova nego i o načinu na koji članovi obavljaju svoje zadaće. Ovi često nisu potpuno obaviješteni što se od njih očekuje. To je i jedan od mogućih uzroka "nekompetentnosti" pojedinog člana. U prilog ovom iskustvu govore empirijska istraživanja: veliki broj članova nadzornih odbora neke od svojih kolega drži vrlo nekompetentnima; evidentan je u nekih članova nedostatk znanja o poslovanju a da bi uopće mogli doprinositi u odlučivanju; česta je percepcija da je nadzorni odbor nedjelotvoran. U svakom slučaju, malo je podataka koji potvrđuju da članovi NO osjećaju potrebu da se povuku, kad ne uspijevaju odraditi svoje uloge i zadaće.

Čini se da postoji ozbiljno nerazumijevanje između nekih predsjednika uprave i nadzornih odbora o njihovih preciznim dužnostima. Uz to, mnogi predsjednici uprava osjećaju da njihovi nadzorni odbori imaju tenedenciju «okoštavanja» - sve su više izvan vremena i događaja. Već u pridruživanju novih članova nadzornom odboru vrlo često nema dovoljne pripreme a izostaje i kontinuirana edukacija. Mnogi aspekti uloge člana odbora «novacima» su jednostavno nepoznati (npr. korporativno zakonodavstvo). O svemu novome najčešće uče kroz rasprave na sjednicama, a «učenje kroz posao» neefikasna je metoda uvođenja novih članova u njihove odgovornosti. Stoga će certificiranje članova nadzornih odbora i u nas svakako biti dobro došlo kao jasan znak napretka. Sigurno je da su realistični članovi odbora zabrinuti za razinu svojega znanja. Ne treba zaboraviti da je uspješan edukacijski program onaj «skrojen po mjeri» individualnog člana i ukupnog nadzornog odbora a važno je i da edukacija bude kontinuirana. Zabrinjava da mnogi manageri jednostavno nemaju vremena za edukaciju, da naprednije treninge postaje sve teže provesti i konačno da novi članovi nadzornih odbora vjeruju da znaju sve što trebaju znati iz vlastita poslovnog iskustva.

Veličina prosječnog nadzornog odbora se smanjuje. Polovinom prošlog stoljeća brojio je i do pedestak članova. Razlog je bio težnja za reprezentacijm svakog poslovnog i društvenog segmenta u kojem se nalazio interes i novac tvrtke. Čak se nastojalo da u odboru bude i aristokracije – radi dodatnog «sjaja»! Međutim, nadzornoi odbor se mijenja od gotovo simboličnog (reprezentirajućeg) prema praktičnom što rezultira promjenom veličine - veliki odbor teško donosi odluke. Smanjivanjem broja članova rastu njihove obaveze o odgovornosti. Ovo ima reperkusija i na vremenski angažman koji na godišnjoj razini dostiže i previsokih 180 sati po pojedinom odboru (računajući pripreme, konzultacije, putovanja, sjednice). Najefikasniji su odbori od 10 do 15 članova, gdje je razmjena ideja istinita i nije samo predstava. Veličinu nadzornih odbora ograničava sve teže regrutiranje novih članova. Naime, sve češće kompanije ne dozvoljavaju svojim top managerima da budu članovi drugih nadzornih odbora jer očekuju da svoju ukupnu pozornost usmjere upravljanju kompanijom. S druge strane, možda će tendencija strukturiranja većeg broja komisija usporiti trend smanjivanja nadzornog odbora, uz bolju raspodjelu vremenskih utrošaka članova.

Istraživanja ne podržavaju vezu između strukturalnih dimenzija (veličina, komisije, reprezentiranje, prijatelji) nadzornog odbora i učinkovitosti tvrtke. Strukturalne karakteristike stvarno malo ili nimalo utječu na efikasnost nadzornog odbora, mjerenog korporativnim financijskim učinkom. Izgleda da je sadržaj a ne struktura ključni faktor koji određuje efikasnost odbora. Nema dokaza da odbori s većinskim vanjskim, nezavisnim članovima imaju povećanu efikasnost. Naprotiv, mogu biti manje profitabilni. U posljednjem desetljeću kroz mnoštvo različitih regulatornimh mehanizama, pravila i odredaba nastoji se na promjeni strukture nadzornih odbora: manji broj članova, odvajanje vlasničke od upravljačke funkcije u istoj osobi, povećanje broja vanjskih i nezavisnih članova. Ali ostaje pitanje da li to stvarno dovodi do kvalitativnih promjena u korporativnom upravljanju.

Ako ne struktura/forma što onda utječe na efikasnost nadzornog odbora? Isto što svaki tim čini efikasnim - sadržaj! Međusobno poštovanje članova NO i članova uprave, otvorenost, razmjena informacija, povjerenje, bespoštedna debata oko važnih tema. Pretpostavka je da članovi imaju zahtijevane kompetencije za razmatranje mogućnosti na putu do rješenja. Strukturiranje tima od visoko kompetenetnih individua puno je prepereka i klopki. Jedna od njih je «Apollo tim» sindrom. Naime grupna dinamika u timovima temelji se ne samo na kompetencijama nego i jasnim, prikladnim i prihvaćenim ulogama. Hrpa superiornih individua može imati timski output jednak nuli!

Specifične kompetencije, karakteristike ponašanja i način interakcije među članovima odbora određuju efikasnost odlučivanja i odluka. Kombinacija osobnih atributa svakog pojedinog člana, kritični je «nepoznati element» odgovoran za efikasnost procesa u nadzornom odboru. Odabiri novih članova i strukturiranje upravljačkog tima mora osigurati da se najvažnija funkcija korporativnog upravljanja - procesi dobro odvijaju. Efikasnost rada nadzornog odbora u funkciji procesa (odlučivanja) sve se češće kontrolira i evaluira. Većina tvrtki to obavlja interno ali vanjsko (objektivno) vrednovanje sve je uobičajenije. Razlog za procjenu je neposredna povezanost efikasnosti nadzornog odbora i korporativnog financijskog učinka.

Autor: Zlatan Modrić
This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.