Iskustava domaćih poslodavaca u zapošljavanju ex-patriota, „šarena" su: neki su duboko razočarani a drugi vrlo zadovoljni. Pri odabiru i odlučivanju za angažman stranih kandidata primarni kriteriji najčešće se odnose na njihovu stručnost, iskustvo i profesionalnost. To očito nije dostatno jer u protivnom, ne bi se dešavala i neugodna iznenađenja.

Nevidljivi faktor koji uzrokuje varijabilitet u uspješnosti stranaca na visokim managerskim pozicijama u domaćim i stranim kompanijama je njihova multikulturanost ali i neke osobine ličnosti, kojima nismo pridavali preveliku važnost.

Multikulturalnost

Kao i drugi ljudi, manageri su produkt vlastite kulture. Načini rješavanja problema, komuniciranja s drugima, organiziranje vlastitih aktivnosti i donošenje odluka duboko su uvjetovani običajima društva u kojem smo odrasli i učili. U tome nema ničeg lošeg. Ali u globalnom, natjecateljskom i međuzavisnom poslovnom svijetu vještine vođenja koje su okovane kulturalnim granicama više nisu prikladne i upotrebljive.

Poznato je da tek manji broj ljudi s lakoćom može prijeći kulturalne barijere i postati visoko cijenjeni u kulturama potpuno različitim od njihove. Takve osobe nazivamo multikulturalnima. Istina je da većina managera ima znatnih poteškoća kod prihvaćanja u strane kulture.

Internacionalni manager mora ići mnogo dalje od korištenja lokalnog jezika osobe s kojom surađuje. On mora pokušati biti prihvaćen u njen kulturni okvir kao "jedan od njih" ili barem kao dobra osoba - a koja nije "jedan od njih". Takav je odnos temelj za motivativno djelovanje na suradnike.

Multikulturalnost i znanje stranih jezika (multilingualnost) usporedive su i interaktivne osobine. Nažalost, obično ih pomiješamo. Multilingualni manager može komunicirati s klijentom govoreći mu da određeni proizvod ima jasne prednosti, ali multikulturalni manager može potaknuti drugu osobu da taj proizvod i kupi – što je mnogo važnija sposobnost. Jer, manager je osoba koja prvenstveno mora znati i moći motivirati druge ljude!

Multikulturalne osobe obično usvajaju strane jezike lakše od monokulturalnih. Mnoge multikulturalne osobe vrlo dobro govore dva i više jezika i to ne samo na razini funkcionalnih rečenica, potrebnih na putovanjima. Neki od njih govore vještinom koja zadovoljava brze i duhovite popodnevne konverzacije, kao i situacije složenih poslovnih pregovora.

S druge strane, znanje stranih jezika i sposobnost da se prijeđu kulturalne barijere ne idu uvijek ruku-pod-ruku. Multikulturalni manager može često preskočiti barijere strane kulture prije nego li onaj koji govori jezik te kulture. Postoje osobe koje jesu multikulturalne ali uz to – monolingualne, jednako kao što imamo primjera multilingualnih osoba koje su nepopravljivo monokulturalne.

Ako je multikulturalna osoba druželjubiva sigurno je da će u stranom gradu, u kojem je po prvi put, uživati u mogućnosti da šmugne u lokalni kafić i druži se s lokalnim ljudima. Nasuprot tome, monokulturalna osoba će vjerojatno brinuti o vlastitoj sigurnosti, nečistoći čaša, buci ili nečem drugom. Čak i neki introvertirani multikulturalni putnici lako uspostavljaju veze s ljudima drugih kultura, dok se monokulturalne osobe tuže kako je lokalne stanovnike teško razumjeti i upoznati. Problem je dakako u osobi koja se žali a ne u lokalnom stanovništvu.

Monokulturalne osobe obično nisu svjesne vlastite napuhanosti i arogancije naspram drugih kultura. Pa čak i ako jesu, nisu to u stanju prikriti, bez obzira koliko nastojali. Ljudi drugih kultura takvu aroganciju osjete i postavljaju vlastitu kulturnu barijeru, učinkovito blokirajući svaki pokušaj monokulturalne osobe da ih na njih djeluje poticajno. To je upravo mjesto na kojem najčešće "pucaju" vrhunski strani ("uvozni") manageri.

Američke kompanije koje dolaze u Europu postavljaju pred svoje managere jasan zahtijev za kapacitetom savladavanja kulturalnih barijera u Europi. Ali pri tom ne diraju (korisne!) barijere između uprava u Americi ispostava u Europi! Ova "Atlantska barijera" ne bi nam smjela omesti vidik na barijere unutar Europe, npr: između Velike Britanije i "ostatka", ili između Njemačke i Švedske, ili - čak neke u našem neposrednom susjedstvu i u vlastitom dvorištu.

Manager lutalica

Internacionalizacija poslovanja u gotovo svim djelatnostima ima za posljedicu promjenu u strukturi kriterijskih zahtijeva na srednje i vrhunske managere. Poslodavci sve češće traže i zapošljavaju novu generaciju rukovoditelja - "managere lutalice". Uz multikulturalnost, takve osobe krasi visoka intrinzična motivacija ("samomotiviranost") i sloboda mišljenja. Sretni su da mogu raditi bilo gdje a da nisu čvrsto vezani za ured ili pomoć tajnice i neposrednih suradnika.

U tradicionalnom uredu, na visokoj rukovodnoj razini najčešće funkcionira samo financijski direktor. Direktori prodaje, marketinga, usluga, nalaze se u svakom trenutku tamo gdje su najpotrebniji. Većinu svojega posla obavljaju između poslovnih sastanaka, koje određuju klijenti: u hotelskim sobama, automobilima, na aerodromima. Ostatak dovršavaju kod kuće ili u uredima svojih kompanija.

Ovaj mega-trend nije ograničen na samo jednu zemlju nego je karakterističan za razvijeni svijet.

Osobine ličnosti "lutalice" različite su od onih poželjnih za rad u uredu. Britanski organizacijski psiholozi nazivaju takvu ličnost "lovac-sakupljač" tipom, a zbog crta koje su naslijeđene od naših davnih predaka, koji su se bavili lovom i sakupljanjem. Suprotnu osobnost nazivaju "poljoprivrednik-uzgajivač".

"Lovac" je lutalica i ne poznaje granice, a "poljoprivrednik" je vezan za ured i ponaša se teritorijalno. Prvi traži izazove, promjene, samodovoljan je i natjecateljskog duha dok drugi traži sigurnost, stabilizira okolnosti, koristi čvrstu potporu a podupire i druge. Tip "lovca " idealna je osoba za prodaju, marketing i vrhunske rukovodne pozicije, dok je tip "poljoprivrednika" prikladan za npr. knjigovodstvo i/ili dužnosti u administraciji.

Za popunu različitih mangerskih pozicija naši klijenti (poslodavci) sve češće traže "lovac-sakupljač" ličnosti. Ovo je posljedica promjena koje se zbivaju u pojedinim poslovnim funkcijama.

Tako se funkcija nabave temeljito promijenila u mnogim granama gospodarstva i to u smjeru od protivničkog odnosa između kupca i dobavljača, prema strateškoj alijansi, u kojoj kupac izlazi u susret svojem dobavljaču i pomaže mu da se reorganizira, planira i opslužuje kompaniju kupca do idealnog stupnja. Stoga direktor nabave sve više radi izvan svoje kompanije i - zemlje.

Proizvodnja se u mnogim industrijama također mijenja i to u organizacijski oblik temeljen na sklapanju komponenti, koje su proizveli strateški dobavljači-partneri na različitim stranama svijeta.

Inžinjerstvo, istraživanje i razvoj odlikuje sve uža suradnja i koordinirani trud više kompanija, njihovih glavnih dobavljača i klijenata/kupaca. Negdašnji introvertirani direktor istraživanja zamijenjen je s druželjubivim direktorom razvoja i istraživanja, koji vrijeme provodi izvan svoje kompanije - s klijentima, dobavljačima, vlasnicima licenci i konzultantima.

Ovaj trend prema "manageru lutalici" podržava i tehnički napredak u komunikacijama, pri čemu tri naprave imaju ključnu ulogu: mobilni telefon, lap-top kompjuter i Internet.

Najjednostavnija upotreba Interneta je korištenje E-mail-a. Ali to nije jedina i najvažnija pogodnost. Lutajući manageri mogu on-line dobiti kalkulacije za ponude, tehničku dokumentaciju, najsvježije informacije o isporukama, pristup bazama podataka, priručnike s instrukcijama, ugovore, specifikacije i izvještaje, a sve to bez asistencije iz svojih ureda. Pristup svim informacijama (bez obzira gdje se nalaze) imaju svojim prijenosnim kompjuterima, koji su preko digitalnih mobilnih telefona ili standardne telefonske mreže priključeni na Internet.

Ali bez obzira na sjajne tehničke mogućnosti, neposredni susreti i dalje ostaju najbolji način za uspostavu povjerenja, trajne poslovne odnose i pothranjivanje nužnog prijateljstva.

Iako vrlo pokretljiva, nova generacija managera ipak ne može istovremeno biti svugdje i zato koriste čarobne tehničko-komunikacijske mogućnosti za kontakt sa svojim tvrtkama.

Trend prema "managerima lutalicama" pokazuje da efikasni manager ne želi ovisiti o tuđim izvještajima s prve linije: on osobno želi čuti i vidjeti što se tamo zbiva! U neposrednom kontaktu prosuđuje ljutnju ili oduševljenje klijenata, kad razgovaraju o njegovim novim proizvodima. On prvi želi vidjeti i shvatiti nove trendove jer jedino tako može održati prednost svoje kompanije pred konkurentima.

Činilo se da će bolje telekomunikacije pomoći managerima da putuju manje. Ali desilo se suprotno: omogućeno im je da putuju više i istovremeno budu u kontaktu sa svojim kolegama i suradnicima u uredu.

"Glad"

Naravno da multikulturalnost nije jedini kriterij u odabiru efikasnog internacionalnog managera. Nakon sposobnosti da se obavi posao, prva po važnosti kvaliteta vrhunskog managera je da ima unutarnji poriv da posao obavi u istaknutoj maniri. To je osoba željna, "gladna" dokazivanja. Pod "glađu" mislimo na nešto više od ambicioznosti. "Gladne" osobe su željne i spremne učiniti dodatni, trajni i nepopustljivi napor da postignu svoje ciljeve.

Suprotnost "gladnim" osobnostima jesu zadovoljene osobe. To su ljudi zadovoljni sobom, svojim stanjem i napretkom. Uvjereni da će njihove kompanije uvijek biti odgovorne i brinuti za njihov položaj, plaću, ljetovanje i penziju.

"Gladnu" osobu prepoznajemo po navici da unapređuje svoja znanja i vještine. Mnogo čita i neformalno uči, čak i na svojem poslu. Želi se dokazati svojim šefovima, kolegama i podređenima ali prije svega i svih – sebi samom.

Rukovoditelj slijedeće generacije mora biti i poslovni alkemičar: mora imati vještinu pretvaranja nečega običnoga u neobično. On nije i ne mora biti povjesničar, niti sociolog, psiholog, kulturni antropolog, informatičar ili ekonomist. Ali ako želi razumjeti tehnike vođenja posla, primijeniti ih i unaprijediti, tada mora ponešto naučiti iz svih ovih disciplina.

Efikasni manager može više i bolje nego li to kompanija od njega očekuje. To je čovjek koji traži načine za mijenjanje kompanije i sebe u nešto bolje. On o tome misli. Prije svega - misli! I to ne uobičajeno, standardno. Pita: "Kakve su alternative, što se još može učiniti?". Ispituje sebe, ne očekujući da mu nadređeni žličicom daju instrukcije.

Kad takvoj osobi ponudite posao ne možete pouzdano znati što će on/ona učiniti. Često je to iznenađenje i to - dobro iznenađenje. Takvi ljudi često nisu ugodni drugim rukovoditeljima kompanije ali njihovi rezultati ih uvijek opravdavaju.

Svijest o prioritetima

Vječna i uvijek atraktivna tema u edukacijama managera je efikasno korištenje vremena. Međutim, iako opskrbljeni punim košem savjeta o planiranju svojeg vremena, rukovoditelji su i dalje (nakon seminara!) vrlo često izgubljeni u nezaustavljivoj bujici obaveza. Trpe to kao unutarnju karakteristiku posla kojim se bave.

Internacionalnim, lutajućim managerima kaos je idealni okoliš za postizanje vrhunskih poslovnih rezultata. Uspješni direktori se od osrednjih ne razlikuju tek u pukoj efikasnosti korištenja vlastitog vremena, već u nečem mnogo važnijem – vještini određivanja prioriteta u poplavi poslovnih obaveza i mogućnosti.

Kao ilustracijom za svijest o prioritetima poslužiti ćemo se primjerom prodavača koji je imao pet puta veći učinak od prvog slijedećeg najboljeg kolege. On nije bio niti najinteligentniji, niti najobrazovaniji, niti najmarljiviji. Razlikovao se u pridavanju prioriteta onim klijentima koji su nudili najviše izgleda za veliki posao, a izbjegavanju trošenja vremena na male klijente.

Naravno da sve sposobne osobe ne koriste svoje vrijeme na dobar način, ali istaknuti manageri imaju ugrađen osjećaj za prioritete i tendenciju da idu izravno prema najvažnijoj točki i spremnost da utroše znatno vrijeme za upravo tu točku.

Iako su u određenom trenutku usmjereni na najvažnije poslove, ne zanemaruju tekuće poslove i događaje. Oni su ljudi "širokog spektra": istovremeno održavaju nekoliko loptica u zraku. To je osobina koja je u neposrednom sukobu sa snažnim, fokusiranim pridavanjem prioriteta ali efikasni direktor u stanju je pomiriti i uspješno uskladiti te suprotnosti.

Efikasno raspolaganje vlastitim vremenom tek je jedan od sastavnih dijelova hijerarhijski važnije vještine (s kojom je u interaktivnom odnosu) - svijesti o prioritetima. Na toj se osobini temelji sposobnost prosudbe situacija, ljudi, predmeta. A prosudba je odlika koju također tražimo u vrhunskog rukovoditelja. To nije jedna i jedinstvena kvaliteta: od inžinjera očekujemo dobru prosudbu u tehničkom području, od knjigovođe - kvantitativnih pokazatelja, a od prodavača - dobru prosudbu ljudi i načina poticanja na kupnju. Od vrhunskog managera - predsjednika ili generalnog direktora, tražimo dobru prosudbu dugoročne strategije vođenja posla i poslovnu mudrost.

Managerski se posao internacionalizirao i zato profil do-jučer-idealnog managera trpi više nego kozmetičke promjene. Stoga je mudro prije donošenja odluke o zapošljavanju stranog managera provjeriti sukladnost svih njegovih profesionalnih i osobnih kvaliteta sa zahtijevima posla i očekivanjem poslodavca da se posao obavi ne samo "sada i ovdje" nego i sutra - globalno.